Mondialisation : Une réalité exigeante

L'actualité économique montre quotidiennement la réalité de la mondialisation. Celle ci est souvent perçue à travers l'élargissement du champ concurrentiel. Ce sont en effet des concurrences nouvelles, mais en même temps des possibilités nouvelles de débouchés, des combinaisons originales des facteurs de production. Y sont étroitement mêlées opportunités et menaces. Le repérage des évolutions, à travers le comportement des clients comme à travers les initiatives des concurrents, apparaît comme un enjeu essentiel de succès.

Le développement de l’intelligence individuelle et collective apparaît comme un facteur concurrentiel fortement différenciant.

Cela conduit à s'intéresser à la qualité du management. Si basique en effet que soit le produit ou le service proposé au marché, la diversité des contextes, des clientèles implique, pour préserver la compétitivité, la responsabilisation des acteurs locaux : comment susciter l'innovation, notamment aux « frontières de l'organisation », là où les interactions avec clients, concurrents ou fournisseurs donnent des indications sur les évolutions en cours et les ajustements nécessaires ?

Il semble que se manifeste ainsi un trait distinctif de l'entreprise du XXI^ème siècle : le taylorisme faisait reposer le succès sur la compétence et l'intelligence d'un seul. La réussite dans le contexte de la mondialisation dépend de l'intelligence collective, de la capacité des managers et des salariés à « inventer » les évolutions pertinentes.

L'élévation du niveau de maturité des hommes

Cette voie de recherche de l'efficacité conduit à s'interroger sur la place des hommes dans l'entreprise, sur l'instauration d'un fonctionnement en obligation de résultat et sur l'acceptation par les hommes de la confrontation vraie et honnête aux réalités, qu'elles soient matérielles ou humaines. Cela demande un niveau de maturité élevé.

Le management est ainsi confronté à plusieurs défis :

Le défi inhérent au métier même de manager, un métier qui ne s'apprend qu'en situation : c'est sur le terrain que, maîtrisant un « premier métier » à base de techniques, de pratiques et de façons de faire, le manager va découvrir l'art d'animer une équipe, de résoudre des conflits, de dynamiser hommes et femmes pour les amener à donner le meilleur d'eux-mêmes. C'est, en soi, un défi d'envergure.

Le défi lié, dans un contexte aux évolutions rapides, à la préservation de l'équilibre qui fonde l'entreprise : concilier en permanence les exigences des « partenaires » que sont les actionnaires (avec leur exigence de résultat), les clients (qui, à travers leurs actes d'achat, « votent » sur la qualité des produits et services), les salariés (qui attendent reconnaissance et rémunération de leurs efforts), les fournisseurs et plus généralement l'environnement (État, collectivités). Chacun à sa manière, n'accepte de relation durable que dans le respect de ses exigences propres : le manager doit être au quotidien le garant des équilibres.

Le défi de la culture du changement : à titre personnel, il appartient au manager de « voir venir » : plus intelligent, plus créatif, plus assuré dans ses décisions, il lui revient, dans l'exercice de sa responsabilité de faire partager à ses collaborateurs des exigences accrues d'information, d'observation et de réflexion.

Management : Le point de passage obligé de l’exemplarité et du savoir-être

La transparence au sein de l’entreprise est un thème récurrent, de plus en plus d’actualité. Cela souligne l’importance de l’exemplarité du management et de son corollaire, le mimétisme.

Le manager taylorien, qui seul a « la science », qui seul peut décider, organiser, orienter, inhibe l'initiative. Apparaissent des « petits chefs », serviles avec la hiérarchie et intraitables vis-à-vis de leurs subordonnés. Ceux-ci, fermés à l'innovation, fonctionnent en obligation de moyens. Ils ont vocation à se comporter en « perdants », qui baissent les bras dès que les vents apparaissent contraires.

Le manager mercenaire, lui, ne voit l'intérêt de l'entreprise qu'à travers le sien propre. Pouvoir personnel, motivation financière et résultat à court terme deviennent les règles non écrites de comportement. L'innovation n'a droit de cité que si elle est reconnue comme monnayable. Le « chacun pour soi » peut en venir à primer sur la performance collective... et l'entreprise se mettre à vivre au court terme en se fermant aux réalités dérangeantes.

Le manager qui encourage l'innovation, stimule l'autonomie et manage par le positif bâtit des équipes qui acceptent plus facilement d'évoluer et se placent de manière plus naturelle en obligation de résultat. Cela ne va pas de soi.

On peut avoir une connaissance livresque parfaite et se comporter de manière inadaptée. On peut avoir appris des techniques de management et se découvrir incapable de les mettre en application, en étant bousculé par les réactions et les comportements des autres, qu'ils soient nos supérieurs ou nos subordonnés.

En pratique, le manager efficace sera celui qui se connaît suffisamment pour être maître de lui et de ses réactions. C'est aussi celui qui appréhendera suffisamment la réalité humaine pour décrypter réactions et attentes et, en toute honnêteté, agir. Cela conduit à s'intéresser à quelques unes des « formations » de terrain à la disposition du management.

Le coaching, chemin de vérité

Il est intéressant de se référer à l'origine du coaching, le sport. Le coach est celui qui aide le champion à se perfectionner. Il l'aide à se voir, se percevoir de l'extérieur, à prendre conscience des comportements ou réflexes inadaptés, ceux qui font partie de sa « culture » personnelle.

C'est cette prise de conscience, assise sur la confiance positive du coach, qui donne au champion l'assurance de soi, qui sert de point d'appui pour franchir des étapes de perfectionnement, surmonter les échecs.

Une telle définition fait d'ores et déjà apparaître des exigences précises : le coach, pour être efficace et crédible, doit être respectueux de la personne. Il doit avoir une bonne compréhension des mécanismes psychologiques qui déterminent le comportement : les peurs, les facteurs de motivation, les enthousiasmes...

Le coach ne se réfère pas à un ou des savoirs (technologie des balles ou des trajectoires au tennis). Le champion attend de lui qu'il sache lui parler de savoir-faire (gestes, enchaînements),... mais plus encore de savoir-être (concentration, perception / compréhension des réactions et stratégies du compétiteur...). La démarche est fondée sur un acte de foi du coach dans la capacité de celui qu'il accompagne à changer, à agir sur un savoir être sans lequel savoir et savoir-faire trouvent rapidement leur limite. Le coaching est un démultiplicateur qui fonctionne lorsque le coaché y engage sa volonté libre et le coach sa foi et sa compétence (notamment dans le domaine des outils, assez souvent issus de l'analyse transactionnelle et de la PNL).

En matière de management, on conçoit que le coach devienne tout à la fois décrypteur et entraîneur :

Décrypteur en ce qu'il aide le manager à analyser les difficultés psychologiques et relationnelles du pilotage d'une équipe, de l'animation de chacun de ses membres. Cela recouvre l'identification des blocages, la mise au clair des réactions émotives, l'analyse des comportements,
Entraîneur dans la prise de distance psychologique, la distanciation, le travail de ses « réflexes » et automatismes psychologiques... et l'apprentissage de savoir-être plus pertinents.

Cette définition de mission permet de compléter « en creux » le profil du coach : une éthique rigoureuse ; une parfaite honnêteté intellectuelle ; une grande ouverture, nécessairement fondée sur expérience et maturité professionnelle ; une solide culture psychologique ; le sens de la communication.

Il s'agit en définitive d'accompagner le dirigeant dans un travail de deuil et de vérité : repérage dans son comportement des réactions inconscientes inappropriées et donc deuil d'automatismes profondément ancrés dans la vie personnelle passée ; vérité dans l'identification (chez soi, chez les autres) des schémas pertinents de comportement et apprentissage de ceux-ci.

Ce descriptif met en évidence deux limites du coaching :

la très grande exigence vis-à-vis du coach qui, outre la maîtrise d'un savoir / savoir-faire / savoir-être, doit s'imposer un respect absolu de son domaine d'intervention, c'est-à-dire la vie managériale. Un coaching n'est pas une psychanalyse. Alors que la psychologie est à l'évidence au cœur de la démarche (à titre d'exemple, le décryptage des sentiments personnels est une étape incontournable dans l'analyse des réactions et peut conduire à des incursions non souhaitables dans la psychologie du dirigeant.), il faut s'interdire toute incursion dans le domaine de la vie personnelle. Outre les aspects d'éthique, un tel empiètement ferait courir des risques de dérapage, de déstabilisation psychologique profonde du leader coaché ;
la dépendance vis-à-vis d'un contexte managérial précis. S'il est clair que la démarche n'a de sens que dans la durée, l'objectif reste de raccourcir le « délai d'éducation ». Or, par définition, le coaching est dépendant du vécu du manager. Plus ou moins intense, il sera plus ou moins adapté à un parcours efficace, sans pouvoir s'enrichir, par exemple, des échanges avec des pairs.

Le coaching, concret, tire son efficacité de son haut degré de personnalisation. C'est une école de savoir-être.

Le team-building, démarche collective de progrès

Le team-building s'adresse le plus souvent à des équipes homogènes. L'objectif est généralement la recherche d'un « mieux travailler ensemble ». La démarche est fréquement liée à un événement important de la vie de l'entreprise  une réorganisation, un réengineering, la mise au point d'un projet d'entreprise.

Ce type d'intervention, confié le plus souvent à un intervenant externe spécialisé dans la communication, gagne généralement à être vécu sur le mode participatif.

Le savoir-faire de l'animateur-intervenant sera un facteur déterminant de succès... et impliquera le strict respect d'une éthique. Il est facile à un professionnel de « survendre », de soulever l'enthousiasme à bon compte, alors que ce sont l'efficacité de terrain, la compréhension en profondeur et l'adhésion qui sont recherchées.

De façon analogue, le respect des participants dont on attend qu'ils soient des relais convaincus et efficaces, interdit tout « mouchardage » vis-à-vis du donneur d'ordre. La règle du jeu doit être celle d'une relation d'aide... qui trouve sa limite, comme pour le coaching, dans l'empiètement sur la vie personnelle.

Dans ce domaine, limites et risques sont, plus encore que dans une approche personnalisée, à respecter de manière absolue. Quoi de plus dangereux en effet que la mise en cause, fût-elle implicite, d'un participant face au groupe ?

Cela signifie que le leader donneur d'ordre et l'intervenant doivent régler précisément à l'avance la question du « degré d'implication » souhaitable. Son respect demande aux animateurs expérience et maturité. La démarche est en général jalonnée par la présentation et l'apprentissage d'outils (issus, comme pour le coaching, de l'AT ou de la PNL).
La démarche du team-building, si on la rapproche de celle du coaching, se caractérise par la maîtrise : maîtrise nécessaire des délais que requiert le travail d'équipe, maîtrise du degré d'implication des participants, maîtrise enfin du champ d'application et des outils proposés.

Cette caractéristique marque en même temps la limite de la démarche. Impulsée par la hiérarchie, elle présente un caractère formel qui limite la mise en cause des participants : ils apprendront (domaine du savoir), ils deviendront plus efficaces (domaines des outils et du savoir-faire). Sauf exception, l'action sur le savoir-être, reste extrêmement limitée.

Le team-building peut être d'une efficacité remarquable dans la diffusion du savoir, dans une dynamisation de court terme. Son domaine de prédilection est le « saut d'obstacle » en sachant que cette technique a une place de choix dans la panoplie des formations à connotation culturelle : c'est de façon implicite la reconnaissance de l'importance des hommes et de leur « vivre ensemble ».

Les parcours GO-System International, une voie originale

Les parcours GO-SYSTEM International^®, présentent des analogies fortes avec le coaching :

ils font appel au désir d'évolution de l'intéressé,
ils mettent à disposition des outils pratiques,
ils s'inscrivent dans une démarche fondamentalement positive, propre à favoriser le changement,
ils impliquent un strict parti pris d'éthique et de respect de la personne ;

C'est néanmoins une démarche différente : c'est un parcours vécu collectivement et la diffusion par des animateurs issus de l'entreprise autorise une démultiplication à grande échelle.

De quoi s'agit-il en pratique ?

Un parcours GO-SYSTEM International^® est un cheminement à base de réflexion personnelle et d'engagement dans l'action.

Les participants sont amenés à « vivre » des situations extrêmement diverses, faisant écho à leur expérience personnelle. Il leur est proposé :

D'analyser les situations évoquées, de réfléchir aux solutions envisageables, en sachant que l'échange des points de vue au sein du groupe fait apparaître les richesses propres à chacun.
De découvrir des outils de professionnalisation (outils de bon sens, propres à GO ou issus de l'analyse transactionnelle, de la PNL...),
De se fixer des objectifs concrets d'action.

A une certaine échelle, le partage d'une expérience forte ainsi que l'apprentissage et la pratique d'outils éprouvés enrichissent la culture de l'entreprise.

On peut dire que les parcours GO-SYSTEM International^® permettent d'acclimater le changement dans l'entreprise en l'intégrant, à l'aide des outils, dans la culture : l'inconnu ne fait plus peur dès lors que l'on sait, individuellement et collectivement, disposer des moyens d'y faire face.

Les limites de la méthodologie sont inhérentes à ses principes : la démarche demande, comme pour le coaching, du temps. La réactivité suscitée chez les participants implique de veiller à la cohérence de l'implantation au sein de l'entreprise.

Les grands traits des méthodologies d'accompagnement du management sont synthétisés sur le tableau qui suit.

L'entreprise à l'écoute de la réalité

La mondialisation implique l'innovation et l'engagement du pari sur les hommes.

Cela fait peser des exigences extrêmement fortes sur le management : plus responsable, comptable de ses résultats, sa performance repose sur la prise en compte efficace des réalités humaines, sur un « savoir-être ». C'est par sa maturité, par son exemplarité, par son engagement personnel que le manager pourra assumer sa double vocation. Celle de catalyseur des énergies humaines. Celle d'agent du changement.

Le choix par l'entreprise de l'action par le levier humain est en fait le choix de l'écoute de la réalité. L'institution au sein de l'entreprise d'« écoles du management » centrées sur le « savoir être » n'en serait qu'une traduction logique.

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