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 Un contexte économique et social en mouvement profond...
Le contexte dans lequel évoluent les entreprises pourrait être qualifié d'économie
d'environnement dans la mesure où « tout bouge » : la concurrence se diversifie, les
actionnaires affichent des exigences fortes ; les normes et réglementations se multiplient, les
clients doivent être reconquis en permanence ; les rapports avec les fournisseurs se modifient.
Comment le climat social n'en serait-il pas affecté ?
De fait, l'accélération de la vie économique s'est accompagnée de contraintes fortes :
Restructurations, délocalisations, externalisations, fusions ont laissé des traces profondes dans
les rapports avec les salariés.
 Les entreprises le constatent, les candidats qui entrent dans la vie professionnelle
soulignent l'importance qu'ils accordent à leur vie personnelle. Ils se montrent réalistes et
n'envisagent plus un « emploi à vie ». Cette attitude et la montée des tensions sur le
marché de l'emploi font de la fidélisation des salariés un enjeu fort.
Le caractère plus limité (Enquête APEC 2004 auprès de 2000 jeunes embauchés, enquête ADIA 2005 (BAJE)) de l'investissement professionnel peut expliquer des comportements de type mercenaire ou de type « caméléon ». La réactivité et la créativité face aux évolutions qui affectent l'environnement de l'entreprise peuvent en être amoindries.
Le poids de la démographie se fait sentir et souligne les contraintes fortes de motivation des seniors ou l'importance accrue d'un partage entre les générations.
L'entreprise apprend à gérer des flux d'entrée et de sortie importants et à prendre en charge les problèmes difficiles d'intégration et de mariage de cultures.
... Qui demande des managers plus responsables
Les managers, traditionnels relais de la Direction, se retrouvent en première ligne avec, dans le contexte décrit ci-dessus, des missions qui deviennent essentielles :
donner un sens à l'action, clé de la motivation et de la fidélisation ;
veiller aux équilibres et faire en sorte que cohérence d'ensemble et adaptations locales aillent de pair.
susciter l'innovation : la mise en forme des remontées de la « base » reste, pour les dirigeants, le meilleur canal d'interprétation des changements en cours sur le terrain.
absorber le stress généré en permanence par pression et changements et veiller à la « santé » de leurs collaborateurs.
Le respect de ce cahier des charges ne va pas de soi et l'observation de la vie de l'entreprise suffit à se convaincre de la difficulté pratique de la responsabilisation des managers.
Cette responsabilisation n'apparaît ni simple ni évidente :
Le changement comme le renouvellement des effectifs peuvent pousser, dans certains
cercles dirigeants, à une « normalisation » des procédures, donc à la restriction des
marges de manœuvre. Le rêve taylorien demeure souvent, de « tailler les hommes » aux
besoins de l'entreprise. Le fait même que la stratégie soit appelée à s'infléchir peuvent
amener des réflexes de directivité, propres, aux yeux des dirigeants, à garantir la mise enœuvre efficace des orientations.
La croissance de la taille des organisations et leur évolution permanente développent le
climat de concurrence interne pour l'accès aux postes de responsabilités. Certains
managers en viennent à juger que sont à privilégier la conformité aux « directives venues
d'en haut » et l'absence de prise de risque.
Le développement de comportements opportunistes peut trouver un argument de poids dans l'exemplarité : la tendance naturelle est à « décalquer » les comportements venus d'en haut : la responsabilisation facilite la prise de responsabilité, tout comme la directivité conduit à l'absence de souplesse.
Le choix difficile du pari sur les hommes
Dès lors, le « pari sur les hommes », c'est-à-dire le choix de l'intelligence collective en réponse à un monde de défis et de mouvement demandera une action volontariste. Les principes, simples, pourraient en être, au niveau du cercle dirigeant :
l'exemplarité d'un comportement personnel qui valorise les hommes, qui est ouvert à leurs initiatives, qui témoigne d'humilité tant il est vrai que la prise de risque comporte le risque de l'échec,
la responsabilisation de l'entourage immédiat à travers les délégations,
la volonté claire et rappelée en permanence de diffuser un modèle de management à base d'esprit entrepreneurial et d'autonomie responsable.
Un tel cheminement peut avoir sa traduction au sein de la formation interne.
Le besoin d'une formation interne aux missions élargies
La formation professionnelle évolue. L'accord unanime, en 2003, des partenaires sociaux traduit
une perception nouvelle des enjeux. La nouvelle loi sur la formation professionnelle entérine ainsi
le fait que face à des évolutions permanentes, le salarié comme l'entreprise ont à assumer
conjointement leurs responsabilités d'adaptation aux évolutions. Le DIF illustre cet aspect.
L'apparition des « universités d'entreprise » est un exemple de l'élargissement du périmètre de la
formation : le champ d'action prend en compte explicitement la culture ; le rattachement à la
Direction Générale leur confèrant un poids très accru.
Entre ainsi progressivement dans la vocation de la formation, à côté de la prise en charge de
l'évolution des savoir-faire, celle des comportements et des savoir-être. Aux missions
traditionnelles de la formation viennent s'ajouter :
Le travail du développement des hommes. L'intérêt manifesté aux personnes et l'aide
apportée pour assumer des responsabilités exigeantes peuvent alors contribuer à un
réinvestissement professionnel. Le développement du coaching illustre cette tendance.
Une fonction d'intégration, qui facilite le mariage de cultures.
La contribution à la cohérence interne à travers une fonction reconnue d'explicitation
de la culture interne, dans ses valeurs comme dans ses pratiques managériales.
La formation se voit ainsi assigner une vocation de promotion de l'esprit entrepreneurial à travers
l'action sur le perfectionnement professionnel, le développement personnel et la culture.
La voie de la pédagogie éclosive®
Parmi les outils et méthodologies à la disposition de l'entreprise pour s'engager dans cette voie,
la pédagogie éclosive®, mise en œuvre dans les parcours GO-SYSTEM International, occupe
une place à part de par ses caractéristiques et ses ambitions :
Elle développe l'assertivité à travers le perfectionnement des pratiques professionnelles ;
Elle concourt à l'assimilation de cultures variées autour d'un modèle entrepreneurial
fondé sur l'autonomie responsable ;
Elle
constitue un apprentissage efficace de l'écoute et confère
une ouverture propre à
développer les synergies internes et à accueillir concrètement
le changement ;
Elle
autorise des actions à grande échelle, à travers
la démultiplication par des
animateurs issus de l'entreprise, facilitant ainsi une forte appropriation ;
Elle produit des effets à long terme.
L'expérience d'implantations des parcours GO-SYSTEM International dans des entreprises très
diverses fournit, depuis une vingtaine d'années, des exemples variés de développement d'une
culture adaptée à l'économie d'environnement que connaissent les entreprises.
Bien plus que des « formateurs », les promoteurs de la méthodologie GO-SYSTEM International
sont des consultants au plein sens du terme. Se référant à des valeurs claires, ils répondent à la
vocation de GO EUROPE : « Libérer la force d'entreprendre ».
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