Hommes sous pression

Sous la pression concurrentielle, l'entreprise est conduite en permanence à adapter son offre, qu'il s'agisse de ses gammes de produits, de ses méthodes ou de son organisation.

L'évolution apparaît ainsi comme une exigence qui s'impose à l'ensemble des salariés sous la forme d'apprentissage de nouveaux savoir-faire, de prise en compte de nouveaux modes de fonctionnement, de mobilité fonctionnelle et géographique…

Le passage d'une obligation de moyen à une obligation de résultat est une autre réalité. Il faut, pour se la représenter, revenir au premier apport du taylorisme sur lequel s'est bâtie l'industrialisation : la segmentation des activités. La précision de leur définition, en même temps qu'elle contribuait à l'efficacité et à la productivité, jouait un rôle de protection vis-à-vis des hommes puisque ne les concernait que ce qui se situait dans leur champ d'intervention. Apparaissaient alors, de façon logique, des instances de coordination. Le souci de l'allègement des structures a conduit à en faire l'économie et à confier cette mission directement aux intéressés.

La responsabilité de l'individu se retrouve ainsi au premier plan. L'accommodement avec « l'autre » devient permanent et implique au quotidien de prendre en compte, négocier, imaginer des compromis. Il y a là une révolution invisible, lourde de conséquences.

Quel est, dans un tel contexte, le sort réservé à l'encadrement, dont la vocation est d'être le relais de la Direction en donnant du sens aux évolutions, en apparaissant comme un point d'appui, en expliquant et en accompagnant le changement ?

Un management perturbé

Enquêtes et observations convergent et montrent un encadrement perturbé au sein duquel on voit croître la démotivation. En témoigne la vogue inattendue d'ouvrages tels que « L'horreur économique » (Viviane Forrester, Fayard, 2001), ou « Bonjour paresse » (Corinne Maier , Michalon, 2004).

Cela se reflète également dans l'extension de comportements « inhabituels » au sein de l'encadrement :

Désinvestissement avoué, voire affiché
Refus de mobilité
« Plébiscite » de la RTT
Constat d'un décalage à l'embauche des jeunes entre leurs attentes et celles de l'entreprise (Enquête APEC 2004)

Un divorce pourrait ainsi se dessiner entre dirigeants volontaristes et encadrement « à la peine » qui souvent ne peut ni dire son mal-être, ni contester le bien-fondé et la justification « officielle », à base d'économie, des changements imposés. Cela conduit à s'interroger sur la façon de prendre en compte une situation complexe.

Des voies de solutions

Le bon sens dicte des pistes simples : prendre en considération l'humain, partager le sens, aider les hommes à assumer un contexte plus exigeant.

Prendre en considération les hommes consiste à reconnaître leur capacité à assumer les responsabilités qu'on leur confie et à refuser, ce faisant, de les enfermer dans des systèmes de contraintes de plus en plus sophistiqués.

Cela ne signifie pas renoncer à des déterminants de comportements pertinents (systèmes de rémunération, outils d'évaluation, outils de gestion...) mais faire en sorte que subsistent des marges de liberté. Cela ne fait d'ailleurs qu'intégrer le fait que la performance repose sur la capacité à « penser l'impensable » (François Dupuy, « La fatigue des élites », Seuil, 2005), c'est-à-dire à imaginer, là où l'on est, les solutions pertinentes et innovantes adaptées aux interrogations, pour une large part non prévisibles, que suscite le contexte.

Il s'agit donc d'accepter un certain flou dans les définitions et modes de fonctionnement. Prendre en considération les hommes conduit en pratique à faire, à tous les niveaux, « crédit aux hommes ».

Partager le sens, deuxième axe d'action proposé, signifie juger les hommes dignes d'être associés au projet commun. Il faut prendre en compte le fait que 90% des cadres disent ne pas connaître la stratégie de leur entreprise (Enquête Sociovision 2004). Le plan stratégique a vocation à ne plus être uniquement un « résultat » qui s'impose à tous et en premier lieu aux managers, mais une référence qui fait l'objet d'une communication large et d'un travail concret d'appropriation au niveau des unités managériales. S‘astreindre à cette discipline de « simplicité et communication/appropriation » apparaît d'autant plus justifié que les incertitudes restent toujours grandes et que ce seront précisément les hommes qui auront à les prendre en compte.

Reste à aider les hommes, et en premier lieu l'encadrement, à assumer la complexité nouvelle des relations humaines au sein de l'entreprise. Cela demande une action en profondeur sur le savoir-être : rendre les hommes plus forts, plus sûrs d'eux et leur apprendre à être plus naturellement à l'écoute des autres qui sont soumis aux mêmes obligations de résultat.

Cela conduit à lier de façon intime perfectionnement professionnel et développement personnel et à promouvoir une culture à base d'exigence et de respect : l'exigence à l'égard des hommes est le pendant du respect qu'on leur témoigne.

L'encadrement en tension

La pression sur l'entreprise est une donnée de fait. Le quotidien des dirigeants continuera à être nourri de décisions qui vont bousculer encadrement et salariés. Les enjeux du risque de divorce qui en découle s'appellent moindre réactivité de l'entreprise, défidélisation possible des meilleurs éléments ou diffusion de comportements de « mercenaires »... Le manque à gagner en terme de compétitivité et de résultat peut en être élevé.

L'appui aux hommes revêt, dans ce contexte, une importance essentielle. Il se concrétiseraà travers le souci de faire progresser, avec le savoir et le savoir-faire, un savoir-être adapté à une vie d'entreprise de plus en plus exigeante. Cela concerne en tout premier lieu l'encadrement, passage obligé de la mise en œuvre de l'intelligence collective et de l'adaptation aux évolutions.

Les parcours de GO-SYSTEM International peuvent constituer, dans un tel contexte, un outil efficace. Axés sur l'évolution du savoir-être, ils ont pour vocation d'aider au développement du goût d'entreprendre à tous les niveaux de l'entreprise. Ces parcours sont basés sur la pédagogie éclosive^® qui, comme son nom l'indique, vise à « faire éclore » les potentialités propres à chacun. Elle a largement fait ses preuves depuis une vingtaine d'années dans des contextes fort variés. Elle est mise en œuvre par des consultants certifiés, de haut niveau.

Qui sommes nous ? Que faisons nous ? Actualité Nos clients Contact Mentions légales Crédits

Bruxelles – Paris – Grenoble